GESTIÓN ESTRATÉGICA UNIVERSITARIA BASADA EN LA TEORÍA DEL CONCEPTO DE RECURSO
STRATEGIC UNIVERSITY MANAGEMENT BASED ON THE THEORY OF THE RESOURCE CONCEPT
Maksim Alekseevich GARANIN1
RESUMEN: El artículo considera las posibilidades (potencial) de la gestión estratégica en la escuela superior de Rusia (basada en el ejemplo de las universidades de transporte rusas) a través del prisma de la teoría del concepto de recurso. En tal concepto, una universidad representa un conjunto de recursos y competencias, en lugar de un conjunto de procesos de negocio. El artículo muestra las áreas de desarrollo de las universidades rusas de 2000 a 2020 y la experiencia de implementar el modelo de innovación abierta basado en la Universidad Estatal de Transporte Ferroviario de Samara. El artículo presenta el modelo de transformación de recursos y competencias universitarias en productos y servicios, así como la fórmula interrelaciona la actividad científica e innovadora y la educación. Los principales factores de la gestión estratégica universitaria se formulan en base al concepto de recurso.
PALABRAS CLAVE: Gestión universitaria. Teoría del concepto de recurso.
ABSTRACT: The article considers the possibilities (potential) of strategic management in the higher school of Russia (based on the example of Russian transport universities) through the prism of the theory of the resource concept. In such a concept, a university represents a set of resources and competencies, rather than a set of business processes. The article shows the
1 Universidade Estadual de Transportes de Samara, Samara – Rússia. Vice-Reitor (a) de Pesquisa e Inovação. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-9773-5294. E-mail: m.a.garanin@mail.ru
development areas of the Russian universities from 2000 to 2020 and the experience of implementing the open innovation model based on the Samara State University of Railway Transport. The article presents the model of university resources and competencies transformation into products and services, as well as the formula interrelating scientific and innovative activity and education. The main factors of strategic university management are formulated based on the resource concept.
KEYWORDS: University management. Theory of the resource concept.
O conceito de gestão estratégica pertence à teoria econômica, embora tome emprestado abordagens e métodos de análise de outros campos, como a psicologia, a ciência política, a sociologia, a cibernética etc. Os pesquisadores que acreditam que a teoria da gestão estratégica deve ser considerada a partir do ponto de vista de uma abordagem interdisciplinar são justos. A mesma gestão estratégica no campo dos serviços socialmente significativos, os métodos utilizados e os modelos devem ser considerados como uma extensão da teoria econômica.
Para o setor de mercado do sistema socioeconômico russo, a gestão estratégica é usada com muito sucesso; entretanto, para a economia do setor público estadual, da qual as universidades pertencem parcialmente, essa gestão não é muito utilizada. A gestão estratégica da universidade baseada na teoria do conceito de recurso concentra-se em dois elementos principais, a saber, vantagem competitiva e recursos. A abordagem de separar a gestão operacional da gestão estratégica, proposta e implementada pela primeira vez em 1921 na General Motors, parece ser muito justificada.
Há dois fatores a favor da ideia de utilizar a gestão estratégica no ensino superior. O primeiro fator está relacionado ao tempo. Os processos que ocorrem no ensino superior são muito longos, e o período entre pontos sucessivos de relação de causa e efeito é geralmente longo (5-10 anos ou mais). Por exemplo, os resultados da pesquisa do autor mostram que o tempo entre a decisão de iniciar um novo programa educacional e a resposta do mercado ou empresa sobre a qualidade da prestação de um serviço socialmente significativo é de pelo menos 5 a 6 anos. O segundo fator diz respeito ao deslocamento do interesse do proprietário da organização educacional, implementando programas de ensino superior da eficiência econômica para o alcance das metas estabelecidas, ou utilizando o conhecimento obtido no decorrer do trabalho científico na comercialização do resultado.
As noções básicas do conceito de recurso são os recursos e a eficácia de seu uso, os produtos e os serviços, as habilidades e as competências-chave. No campo da gestão de recursos humanos, ramos do conceito de recursos também têm sido utilizados, como o conceito de habilidades dinâmicas e o conceito de potencial intelectual. Hoje, o conceito de recurso assumiu uma posição dominante na teoria da gestão estratégica. Nesse conceito, a universidade é considerada um conjunto de recursos e competências, e não um conjunto de processos de negócios (Figura 1).
Fonte: Desenvolvido pelo autor
No modelo em questão, competência é uma combinação de habilidades da universidade obtidas com base em recursos (pessoal, metódico, metodológico e técnico). As principais fontes de vantagens competitivas são os recursos e a capacidade de configurá-los em ambientes mutáveis para alcançar o melhor resultado. As tarefas da gestão da universidade são acumular recursos e configurar combinações únicas de processos inovadores, organização, além de treinamento de funcionários, desenvolvimento de equipes e treinamento de supervisores.
Com isso, nem todas as equipes de gestão podem transformar recursos em vantagens competitivas. Nesse conceito, a universidade é considerada como um conjunto de recursos e competências, e não como um conjunto de processos de negócios.
O período dos últimos 20 anos de desenvolvimento das universidades russas revelou a principal condição para o sucesso das organizações educacionais, entre as quais o papel principal é desempenhado pela comunhão de objetivos e a importância da cooperação entre os funcionários da organização, bem como as qualidades de liderança dos chefes de instituições educacionais, sua prontidão e capacidade de trabalhar em novas condições.
Reconhecendo a óbvia vantagem das universidades que utilizam estreita integração do processo de educação com atividades científicas e inovadoras, é impossível não notar o sucesso da aplicação do modelo de sistemas abertos pelas universidades. A abertura das universidades se manifesta em relação ao ambiente externo – empresas, Estado, cidadãos e outras partes interessadas. Um exemplo marcante é o modelo de inovação aberta usado no bloco de negócios de ciência e inovação quando a universidade é transformada em um hub que fornece a transferência não apenas de inovações internas, mas também de terceiros. Nesse sentido, é impossível não relembrar a teoria do empreendedor-inovador de I. Schumpeter, que descreve da melhor forma possível o papel das universidades no modelo da Universidade 3.0.
Voltemos ao conceito de gestão estratégica, que foca nas vantagens competitivas. Essa abordagem não é típica para o ensino superior, pois o ambiente competitivo para as universidades ocorre apenas no estágio atual de desenvolvimento do sistema de ensino superior russo (2005-2020). No período de 1990-2005, as universidades russas não competiram, mas sobreviveram, tentando preservar o corpo docente e o nível necessário de instalações científicas e laboratoriais. A experiência de criação de centros científicos e científico-educacionais de nível mundial na Rússia, realizada pelo Ministério da Educação e Ciência em 2018-2020, justificou uma abordagem baseada na gestão estratégica. As equipes dos grupos regionais que alocaram com sucesso e identificaram corretamente seus recursos receberam satisfação de suas inscrições para a competição. Não há dúvida de que essa aposta em recursos no futuro garantirá o desenvolvimento sustentável não apenas das próprias universidades, mas também das colaborações interuniversitárias.
Os criadores da teoria do conceito de recurso são os cientistas Penrose (1959), Wernerfelt (1984, 1995), Rumelt (1974, 1984), Teece (1980, 1982, 2002), Barney (1986), Bowman (1990), Prahalad e outros (PRAHALAD; BETTIS, 1986; PRAHALAD; HAMEL,
1990, 1994). Na Rússia, a teoria do conceito de recurso foi promovida por Katkalo (2011), e Bukhvalov e Katkalo (2004, 2008).
Quanto ao ensino superior russo, a lógica missão-objetivos-estratégia parece ser justa, já que considera a estratégia como meio de atingir os objetivos estabelecidos. A natureza científica da gestão estratégica nas universidades é evidenciada pelo determinismo de causa e efeito e pela capacidade de prever.
A base de uma universidade inovadora no modelo da Universidade 3.0 é a estreita relação entre a atividade científica e inovadora e a educação. Assim como os circuitos elétricos, o modelo dessa operação universitária pode ser representado na forma de uma rede de quatro terminais (Figura 2).
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Neste modelo, dois fluxos têm um ponto comum. A primeira corrente “dinheiro- conhecimento-dinheiro” refere-se a atividades científicas e inovadoras. É esse fluxo que dá novos conhecimentos (K1), que são transformados em conhecimentos formados por programas educacionais no fluxo “dinheiro-conhecimento-dinheiro”. O modelo assume a primazia da atividade científica e inovadora para o bloco educacional. A implementação prática do modelo de inovação aberta baseado na Universidade Estadual de Transporte Ferroviário de Samara permitiu identificar os seguintes princípios de seu uso:
As equipes de pesquisa interdepartamentais que trabalham na interseção de campos científicos têm o maior efeito.
A universidade precisa fornecer potencial de pesquisa socialmente distribuído na forma de recursos humanos, ou seja, consultores, desenvolvedores, profissionais e teóricos.
As relações sociais das equipes de pesquisa tendem a ser não hierárquicas. As equipes mais eficazes são aquelas formadas espontaneamente, e não iniciadas pelo sistema de comando administrativo. Este princípio é implementado de forma mais eficaz em uma situação em que a universidade cria um ambiente para o trabalho em equipe.
Os alunos não são apenas formalmente envolvidos em atividades científicas e inovadoras, mas atividades muito científicas e inovadoras são realizadas por equipes que incluem mentores e alunos. Nesse caso, a criação de novos conhecimentos ocorre em conjunto com o processo de seu desenvolvimento.
A relevância da gestão estratégica para as universidades se manifestou de forma mais aguda em 2020, durante a pandemia, quando a situação deixou de ser previsível e foram necessárias novas abordagens para a formação do ensino universitário. A complexidade da situação das universidades foi reforçada por dois fatores relacionados. O primeiro fator é a digitalização, a penetração dos produtos da economia digital em todos os setores, e o ensino superior não foi exceção. O segundo fator é a diminuição do interesse pelo ensino superior. O valor do certificado de educação diminuiu para o empregador e, consequentemente, para o potencial candidato. Em vez disso, o foco da atenção empresarial foi atraído pelas competências e lealdade do funcionário que se confirmou na prática. A situação exigia a busca e identificação de recursos, bem como novas ferramentas de gestão, incluindo a gestão estratégica universitária.
A gestão universitária pode ser dividida em três grupos: estratégico (nível de produtos e mercados), administrativo (nível de estrutura organizacional e alocação de recursos) e operacional (nível de orçamento e controle). O fim da era do desenvolvimento sustentável levou as universidades a substituir o planejamento pela estratégia. A essência da estratégia de longo prazo da universidade é formar e manter vantagens competitivas em relação a outras universidades como participantes do mercado.
Para a gestão estratégica universitária, vale o princípio de que qualquer estratégia fraca implementada é muito melhor do que qualquer estratégia forte não implementada. O nível de gestão e o horizonte de planejamento é inversamente proporcional ao detalhe da previsão. Para a gestão estratégica de 15 a 20 anos à frente, o planejamento detalhado não é necessário devido a um alto grau de incerteza.
Para o ensino superior, é típica uma situação em que os gerentes autoritários podem escolher não as melhores opções de estratégias, buscando as melhores finanças pessoais e alguma posição que lhe dê status. Um exemplo típico é uma situação em 2000-2015, quando ocorreu um aumento acentuado nas disciplinas durante a transição para programas educacionais orientados por competências. Isso resultou no surgimento de um grande número de disciplinas anãs, o que levou ao agravamento da lógica e da sequência de domínio do material. Com isso, os líderes da opinião pública das universidades receberam os cursos de seus autores, beneficiados no curto prazo, mas perdidos no longo prazo. Na virada dos anos 2000, as universidades enfrentaram um problema da cultura universitária e da ética do trabalho do corpo científico e pedagógico. As universidades que têm tradições acadêmicas fortes e estáveis venceram. A estratégia da universidade deve levar em conta os interesses dos fundadores (para universidades públicas) e do proprietário (para universidades privadas). Isso pode dizer respeito ao pessoal da indústria, ao custo da organização, ao status da organização, etc. (Tabela 1).
Estado | Reguladores. Autoridades estaduais federais | Ministérios e departamentos regionais | Funcionários | População |
Fundadores | Universidade | Clientes (População e negócios) | ||
Negócios | Associações | Fornecedores | Investidores |
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Vamos formular os principais fatores da gestão estratégica universitária com base no conceito de recurso:
Desenvolver a universidade como uma instituição de ensino superior empreendedora inovadora;
Proporcionar a profissionalização dos chefes de divisão estruturais, incluindo os envolvidos em atividades científicas e educativas;
Integrar unidades estruturais científicas e educativas;
Considerar como prioridade os indicadores-chave de desempenho dos sistemas internacionais de classificação de universidades e organizações científicas;
Abordagens diferenciadas para blocos natural-científicos e sociohumanitários;
Aumento do valor da marca;
Buscar financiamento multicanal;
Identificar e praticar o trabalho pontual com as partes interessadas;
Criar uma estrutura de gestão dinâmica, selecionando e formando grupos, projetos e equipes de tarefas.
A prioridade das habilidades organizacionais dinâmicas na gestão estratégica da universidade é a chave para uma vantagem competitiva de longo prazo e a base para o desenvolvimento sustentável.
A gestão estratégica universitária é caracterizada por uma dicotomia entre soluções universais e únicas, entre eficiência econômica e social, entre fatores internos e externos e entre lucro rápido e atrasado. A eficácia da gestão estratégica universitária deve ser considerada na dinâmica, pois o sistema de gestão universitária evolui junto com a universidade. Isso é claramente mostrado pelo prisma do gabinete universitário do reitor: 1990-2000 foi o período caracterizado pelo surgimento de vice-reitores para marketing, 2000- 2010 para informatização e construção de capital, 2010-2020 para relações de produção e 2020 –2030 para a transformação digital.
O ambiente externo do ensino superior é caracterizado por três processos: o poder é assumido pelos clientes, ou seja, candidatos e alunos dos cursos; a concorrência está aumentando; mudanças tornam-se permanentes. A gestão estratégica universitária (ambiente interno) é caracterizada por quatro processos: criação e desenvolvimento de marcas; desenvolver a governança corporativa e a cultura corporativa; gestão do desenvolvimento; atenção crescente à avaliação da educação por parte das empresas. Gradualmente, o foco de atenção está mudando da competição de preços para a competição de qualidade, marcas e serviços digitais.
A competência da equipe de gestão da universidade para integrar e criar configurações únicas de competências internas e externas em um ambiente em rápida mudança está
adquirindo grande valor. A abordagem apresentada para a formação de uma estratégia de desenvolvimento universitário baseada na teoria do conceito de recurso garantirá o desenvolvimento sustentável da universidade.
BARNEY, J. B. Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage? Academy of management review, Columbia, v. 11, p. 656-665, 1986. DOI: https://doi.org/10.5465/amr.1986.4306261
BOWMAN, E. H. Strategy changes: Possible worlds and actual minds. In: FREDERICKSON, J. W. (ed.). Perspectives on Strategic Management. Pensacola: Ballinger Publishing Co, 1990. p. 9-37.
BUKHVALOV, A. V.; KATKALO, V. S. Sovremennye traktovki strategijdiversifikacii [Modern interpretation of the diversification strategies]. Rossijskij Žurnal Menedžmenta [Russian Management Journal], Saint Petersburg, v. 6, n. 1, p. 57-64, 2008. Disponível em: https://rjm.spbu.ru/article/view/464. Acesso em: 15 dez. 2021.
BUKHVALOV, A. V.; KATKALO, V. S. Novye tendencii v konceptualizacii strategičeskogo upravlenija innovacijami [New tendencies in conceptualization of strategic management of innovations]. Rossijskij Žurnal Menedžmenta [Russian Management Journal], Saint Petersburg, v. 2, n. 4, p. 59-66, 2004. Disponível em: https://rjm.spbu.ru/article/view/783.
Acesso em: 15 dez. 2021.
KATKALO, V. S. The Evolution of Strategic Management Theory. St. Petersburg: St. Petersburg State University Publishing House, 2011.
PENROSE, Е. Theory of the Growth of the Firm. New York: Penman Publishers, 1959.
PRAHALAD, C. K.; BETTIS, R. A. The dominant logic: A new linkage between diversity and performance. Strategic Management Journal, College Park, v. 7, n. 6, p. 485-501, 1986. DOI: https://doi.org/10.1002/smj.4250070602
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Strategy as a field of study: Why search for a new paradigm? Strategic Management Journal, College Park, v. 15, n. S2, p. 5-16, 1994. DOI: https://doi.org/10.1002/smj.4250151002
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v. 68, p. 79-91, 1990.
RUMELT, R. P. Strategy, structure and economic performance. Boston: Harvard University Press, 1974.
RUMELT, R. P. Towards a strategic theory of the firm. In: LAMB, R. B. (ed.). Competitive Strategic Management. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1984.
TEECE, D. J. Economies of scope and the scope of the enterprise. Journal of Economic Behavior & Organization, Fairfax v. 1, n. 3, p. 223-247, 1980. DOI: https://doi.org/10.1016/0167-2681(80)90002-5
TEECE, D. J. Managing Intellectual Capital: Organizational, Strategic, and Policy Dimensions. Oxford: Oxford University Press, 2002. DOI: https://doi.org/10.1093/0198295421.001.0001
TEECE, D. J. Towards an economic theory of the multi-product firm. Journal of Economic Behavior & Organization, Fairfax, v. 3, n. 1, p. 39-63, 1982. DOI: https://doi.org/10.1016/0167-2681(82)90003-8
WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic management Journal, College Park, v. 5, n. 2, p. 171-180, 1984. DOI: https://doi.org/10.1002/smj.4250050207
WERNERFELT, В. The resource-based view of the firm: Ten years after. Strategic Management Journal, College Park, v. 16, n. 3, p. 171-174, 1995. DOI: https://doi.org/10.1002/smj.4250160303
GARANIN, M. A. Gestão estratégica universitária com base na teoria do conceito de recursos. Nuances Est. Sobre Educ., Presidente Prudente, v. 32, e021009, jan./dez. 2021. e- ISSN: 2236-0441. DOI: https://doi.org/10.32930/nuances.v32i00.9122
GESTÃO ESTRATÉGICA UNIVERSITÁRIA COM BASE NA TEORIA DO CONCEITO DE RECURSOS
GESTIÓN ESTRATÉGICA UNIVERSITARIA BASADA EN LA TEORÍA DEL CONCEPTO DE RECURSO
Maksim Alekseevich GARANIN1
RESUMO: O artigo considera as possibilidades (potenciais) de gestão estratégica na escola superior da Rússia (com base no exemplo das universidades de transporte russas) através do prisma da teoria do conceito de recursos. Nesse conceito, uma universidade representa um conjunto de recursos e competências, em vez de um conjunto de processos de negócios. O artigo mostra as áreas de desenvolvimento das universidades russas de 2000 a 2020 e a experiência de implementar o modelo de inovação aberta baseado na Universidade Estadual de Transporte Ferroviário de Samara. O artigo apresenta o modelo de transformação de recursos e competências universitárias em produtos e serviços, bem como a fórmula interrelacionando a atividade e a educação científica e inovadora. Os principais fatores da gestão estratégica da universidade são formulados com base no conceito de recursos.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão universitária. Teoria do conceito de recurso.
RESUMEN: El artículo considera las posibilidades (potencial) de la gestión estratégica en la escuela superior de Rusia (basada en el ejemplo de las universidades de transporte rusas) a través del prisma de la teoría del concepto de recurso. En tal concepto, una universidad representa un conjunto de recursos y competencias, en lugar de un conjunto de procesos de
1 Samara State Transport University, Samara – Russia. Vice-Rector for Research and Innovation. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-9773-5294. E-mail: m.a.garanin@mail.ru
negocio. El artículo muestra las áreas de desarrollo de las universidades rusas de 2000 a 2020 y la experiencia de implementar el modelo de innovación abierta basado en la Universidad Estatal de Transporte Ferroviario de Samara. El artículo presenta el modelo de transformación de recursos y competencias universitarias en productos y servicios, así como la fórmula interrelaciona la actividad científica e innovadora y la educación. Los principales factores de la gestión estratégica universitaria se formulan en base al concepto de recurso.
PALABRAS CLAVE: Gestión universitaria. Teoría del concepto de recurso.
The concept of strategic management belongs to economic theory, although it borrows approaches and methods of analysis from other fields, such as psychology, political science, sociology, cybernetics, etc. The researchers who believe that the theory of strategic management should be considered from the standpoint of an interdisciplinary approach are fair. The very same strategic management in the field of socially significant services, the methods used, and the models should be considered as an extension of economic theory.
For the market sector of the Russian socioeconomic system, strategic management is used very successfully; however, for the economy of the state-public sector, to which universities partially belong, such management is not often used. Strategic university management based on the theory of the resource concept focuses on two main elements, namely, competitive advantage and resources. The approach of separating operational management from strategic management first proposed and implemented in 1921 at General Motors, seems to be very justified.
There are two factors in favor of the idea of using strategic management in higher education. The first factor is related to time. The processes taking place in higher education are very long, and the period between successive points of cause-and-effect relationship is usually long (5–10 years or more). For example, the results of the author’s research show that the time between the decision to start implementing a new educational program and the response of the market or business about the quality of providing a socially significant service is at least 5–6 years. The second factor concerns the shift of the interest of the educational organization’s owner, implementing higher education programs from economic efficiency to achieving the goals set, or using the knowledge obtained in the course of scientific work when commercializing the result.
The basic notions of the resource concept are resources and the effectiveness of their use, products and services, abilities, and key competencies. In the field of human resource management, branches of the resource concept have also been used, such as the concept of dynamic abilities and the concept of intellectual potential. Today, the resource concept has taken a dominant position in the theory of strategic management. In this concept, the university is considered as a set of resources and competencies, rather than a set of business processes (Figure 1).
Source: Prepared by the author
In the concerned model, competence is a combination of the university’s abilities obtained based on resources (personnel, methodical, methodological, and technical). The main sources of competitive advantages are resources and the ability to configure them in changing environments to achieve the best result. The tasks of the university’s management are to accumulate resources and configure unique combinations of innovative processes, organization, as well as employee training, team development, and training of supervisors.
At that, not all management teams can turn resources into competitive advantages. In this concept, the university is considered as a set of resources and competencies, rather than as a set of business processes.
The period of the recent 20 years of the development of Russian universities has revealed the main condition for the success of educational organizations, among which the key role is played by the commonality of goals and the importance of cooperation among the employees of the organization, as well as the leadership qualities of the heads of educational institutions, their readiness, and ability to work in new conditions.
Recognizing the obvious advantage of universities that use close integration of the education process with scientific and innovative activities, it is impossible not to note the success of the application of the open systems model by universities. The openness of universities is manifested in relation to the external environment—business, the state, citizens, and other stakeholders. A striking example is the open innovation model used in the science and innovation business block when the university is transformed into a hub that provides the transfer of not only in-house but also third-party innovations. In this regard, it is impossible not to recall the theory of entrepreneur-innovator by I. Schumpeter, which describes the role of universities in the University 3.0 model in the best possible way.
Let’s return to the concept of strategic management, which focuses on competitive advantages. This approach is not typical for higher education, since the competitive environment for universities takes place only at the current stage of the development of the Russian higher education system (2005–2020). In the period of 1990–2005, Russian universities did not compete, but survived, trying to preserve the teaching staff and the necessary level of scientific and laboratory facilities. The experience of creating world-class scientific and scientific-educational centers in Russia, conducted by the Ministry of Education and Science in 2018–2020, has justified an approach based on strategic management. The teams of regional groups that have successfully allocated and correctly identified their resources have received satisfaction of their applications for the competition. There is no doubt that such a bet on resources in the future will ensure the sustainable development of not only the very universities but also interuniversity collaborations.
The creators of the resource concept theory are scientists Penrose (1959), Wernerfelt (1984, 1995), Rumelt (1974, 1984), Teece (1980, 1982, 2002), Barney (1986), Bowman (1990), Prahalad and others (PRAHALAD; BETTIS, 1986; PRAHALAD; HAMEL, 1990,
1994). In Russia, the theory of the resource concept was promoted by Katkalo (2011), and Bukhvalov and Katkalo (2004, 2008).
As for the Russian higher school, the mission-goals-strategy logic seems to be fair, which considers the strategy as a means of achieving the set goals. The scientific nature of
strategic management in universities is evidenced by the cause-and-effect determinism and the ability to predict.
The basis of an innovative university in the University 3.0 model is the close relationship between scientific and innovative activity and education. Like electrical circuits, the model of such a university operation can be represented in the form of a four-terminal network (Figure 2).
Source: Prepared by the author
In this model, two flows have a common point. The first stream “money-knowledge- money” refers to scientific and innovative activities. It is this flow that gives new knowledge (K1), which is transformed into knowledge formed by educational programs in the “money- knowledge-money” flow. The model assumes the primacy of scientific and innovative activity for the education block. The practical implementation of the open innovation model based on the Samara State University of Railway Transport allowed identifying the following principles of its use:
Interdepartmental research teams working at the intersection of scientific fields have the greatest effect.
The university needs to provide socially distributed research potential in the form of human resources, i.e., consultants, developers, practitioners, and theorists.
The social relations of research teams tend to be nonhierarchical. The most effective teams are those formed spontaneously, rather than initiated by the command- administrative system. This principle is most effectively implemented in a situation where the university creates an environment for teamwork.
Students are not just formally involved in scientific and innovative activities but very scientific and innovative activities are carried out by teams that include mentors and students. In this case, the creation of new knowledge occurs together with the process of their development.
The relevance of strategic management for universities was most acutely manifested in 2020 during the pandemic when the situation ceased to be predictable and new approaches to the formation of university education were required. The complexity of the situation for universities was reinforced by two related factors. The first factor is digitalization, the penetration of digital economy products into all sectors, and higher education was no exception. The second factor is a decrease in interest in higher education. The value of the certificate on education has decreased for the employer and, as a result, for the potential applicant. Instead, the focus of business attention was attracted by the competencies and loyalty of the employee that was confirmed in practice. The situation required searching and identifying resources, as well as new management tools, including strategic university management.
University management can be divided into three groups: strategic (the level of products and markets), administrative (the level of organizational structure and resource allocation), and operational (the level of budgeting and controlling). The end of the era of sustainable development has prompted universities to replace planning with strategizing. The essence of the long-term strategy of the university is to form and maintain competitive advantages in relation to other universities as market participants.
For the strategic university management, the principle is valid, which is that any weak strategy that is implemented is much better than any strong strategy that is not implemented. The level of management and the planning horizon is inversely proportional to the detail of forecasting. For strategic management for 15–20 years ahead, detailed planning is not required due to a large degree of uncertainty.
For higher education, a situation is typical when authoritative managers can choose not the best options for strategies, striving for the best personal finance and status position. A typical example is a situation in 2000–2015 when a sharp increase in disciplines occurred during the transition to competence-oriented educational programs. This resulted in the emergence of a huge number of dwarf disciplines, which has led to worsening logic and sequence of mastering the material. At that, the leaders of public opinion of universities have received their author’s courses, benefited in the short term, but lost in the long term. At the
turn of the 2000s, universities faced a problem of the university culture and the ethics of the work of scientific and pedagogical staff. The universities that have strong, stable academic traditions won. The university’s strategy should take into account the interests of the founders (for public universities) and the owner (for private universities). This may concern staffing of the industry, the cost of the organization, the status of the organization etc. (Table 1).
State | Regulators. Federal State authorities | Regional ministries and departments | Employees | Population |
Founders | University | Clients (Population and business) | ||
Business | Associations | Suppliers | Investors |
Source: Prepared by the author
Let formulate the main factors of strategic university management based on the resource concept:
Developing the university as an innovative entrepreneurial higher educational institution;
Providing professionalization of structural division heads, including those involved in scientific and educational activities;
Integrating scientific and educational structural units;
Considering the priority of key performance indicators of international rating systems of universities and scientific organizations;
Differentiating approaches for natural-scientific and sociohumanitarian blocks;
Increasing brand value;
Striving for multichannel financing;
Identifying and practicing spot work with stakeholders;
Creating a dynamic management structure, selecting and forming groups, project, and task teams.
The priority of dynamic organizational abilities in the strategic university management is the key to a long-term competitive advantage and the basis for sustainable development.
The strategic university management is characterized by a dichotomy between universal and unique solutions, between economic and social efficiency, between internal and external factors, and between quick and delayed profit. The effectiveness of strategic university management should be considered in dynamics since the university management system evolves together with the university. This is clearly shown through the prism of the university office of the rector: 1990–2000 was the period characterized by the emergence of vice-rectors for marketing, 2000–2010 for informatization and capital construction, 2010– 2020 for production relations, and 2020–2030 for digital transformation.
The external environment of higher education is characterized by three processes: the power is taken by clients, i.e., applicants and students of courses; competition is increasing; changes become permanent. The strategic university management (internal environment) is characterized by four processes: creating and developing brands; developing corporate governance and corporate culture; managing development; increasing attention to the evaluation of education by the business. Gradually, the focus of attention is changing from price competition towards competition of quality, brands, and digital services.
The competence of the university management team to integrate and create unique configurations of internal and external competencies in a rapidly changing environment is acquiring great value. The presented approach to forming a university development strategy based on the theory of the resource concept will ensure the sustainable development of the university.
BARNEY, J. B. Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage? Academy of management review, Columbia, v. 11, p. 656-665, 1986. https://doi.org/10.5465/amr.1986.4306261
BOWMAN, E. H. Strategy changes: Possible worlds and actual minds. In: FREDERICKSON, J. W. (ed.). Perspectives on Strategic Management. Pensacola: Ballinger Publishing Co, 1990. p. 9-37.
BUKHVALOV, A. V.; KATKALO, V. S. Sovremennye traktovki strategijdiversifikacii [Modern interpretation of the diversification strategies]. Rossijskij Žurnal Menedžmenta [Russian Management Journal], Saint Petersburg, v. 6, n. 1, p. 57-64, 2008. Available:
https://rjm.spbu.ru/article/view/464. Access: 15 Dec. 2021.
BUKHVALOV, A. V.; KATKALO, V. S. Novye tendencii v konceptualizacii strategičeskogo upravlenija innovacijami [New tendencies in conceptualization of strategic management of innovations]. Rossijskij Žurnal Menedžmenta [Russian Management Journal], Saint Petersburg, v. 2, n. 4, p. 59-66, 2004. Available: https://rjm.spbu.ru/article/view/783. Access:
15 Dec. 2021.
KATKALO, V. S. The Evolution of Strategic Management Theory. St. Petersburg: St. Petersburg State University Publishing House, 2011.
PENROSE, Е. Theory of the Growth of the Firm. New York: Penman Publishers, 1959.
PRAHALAD, C. K.; BETTIS, R. A. The dominant logic: A new linkage between diversity and performance. Strategic Management Journal, College Park, v. 7, n. 6, p. 485-501, 1986. https://doi.org/10.1002/smj.4250070602
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Strategy as a field of study: Why search for a new paradigm? Strategic Management Journal, College Park, v. 15, n. S2, p. 5-16, 1994. https://doi.org/10.1002/smj.4250151002
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v. 68, p. 79-91, 1990.
RUMELT, R. P. Strategy, structure and economic performance. Boston: Harvard University Press, 1974.
RUMELT, R. P. Towards a strategic theory of the firm. In: LAMB, R. B. (ed.). Competitive Strategic Management. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1984.
TEECE, D. J. Economies of scope and the scope of the enterprise. Journal of Economic Behavior & Organization, Fairfax v. 1, n. 3, p. 223-247, 1980. https://doi.org/10.1016/0167-
2681(80)90002-5
TEECE, D. J. Managing Intellectual Capital: Organizational, Strategic, and Policy Dimensions. Oxford: Oxford University Press, 2002. https://doi.org/10.1093/0198295421.001.0001
TEECE, D. J. Towards an economic theory of the multi-product firm. Journal of Economic Behavior & Organization, Fairfax, v. 3, n. 1, p. 39-63, 1982. https://doi.org/10.1016/0167-
2681(82)90003-8
WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic management Journal, College Park, v. 5, n. 2, p. 171-180, 1984. https://doi.org/10.1002/smj.4250050207
WERNERFELT, В. The resource-based view of the firm: Ten years after. Strategic Management Journal, College Park, v. 16, n. 3, p. 171-174, 1995. https://doi.org/10.1002/smj.4250160303
GARANIN, M. A. Strategic university management based on the theory of the resource concept. Nuances Est. Sobre Educ., Presidente Prudente, v. 32, e021009, jan./dez. 2021. e- ISSN: 2236-0441. DOI: https://doi.org/10.32930/nuances.v32i00.9122